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pos機(jī)代理加盟協(xié)議
23年來,創(chuàng)業(yè)者張彪幾乎見證了中國加盟產(chǎn)業(yè)從0到1的發(fā)展歷程。
1999年,他創(chuàng)立的吉祥餛飩誕生在上海市人民路。那是一間15平米的小門臉,高峰時(shí),一天接待1000人,翻臺(tái)率是50桌。
這是一家由三個(gè)上海人出資4萬元?jiǎng)?chuàng)建的餛飩店。創(chuàng)業(yè)之前,他們分別是國企經(jīng)理、公務(wù)員以及大學(xué)老師。在上世紀(jì)90年代,幾個(gè)“讀書人”開這么一家餛飩店,壓力不小。
打動(dòng)他們的,不只是開一家餛飩店,而是特許經(jīng)營(yíng)(即加盟)這個(gè)當(dāng)時(shí)頗為新穎的商業(yè)模式。
1987年底,第一家肯德基快餐店進(jìn)入中國,帶來了特許經(jīng)營(yíng)模式;到90年代初,全聚德等中國本土企業(yè)開始嘗試特許連鎖模式;1997年,《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》(試行)頒布,建立了中國特許連鎖的基本規(guī)則和框架。
這是特許經(jīng)營(yíng)模式在中國爆發(fā)式成長(zhǎng)的前夜,更是一代創(chuàng)業(yè)者在摸索中前進(jìn)的奮斗史。
2003年,中國超過美國,成為全球特許經(jīng)營(yíng)體系最多的國家。也正是在這一年,吉祥餛飩開始在全國推出區(qū)域特許模式。到了2007年,吉祥餛飩的門店數(shù)量已達(dá)到“數(shù)百家”。
中國餐飲行業(yè)早年的加盟模式,基本集中在火鍋和西餐兩大品類。一次性收取培訓(xùn)費(fèi)和管理費(fèi),再授予品牌的使用權(quán),供應(yīng)一些如火鍋底料等基礎(chǔ)支持,這就是初代連鎖加盟品牌能提供的全部?jī)?nèi)容了。
在早期粗放的加盟市場(chǎng)中,吉祥餛飩未充分意識(shí)到供應(yīng)鏈的意義,再加上管理上的薄弱導(dǎo)致代理商話語權(quán)漸漸強(qiáng)大,合作伙伴分崩離析。一場(chǎng)與供應(yīng)鏈掌控權(quán)的爭(zhēng)奪,讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)意識(shí)到,只有通過共同的目標(biāo)和利益聯(lián)系,才能真正的與加盟商建立共贏關(guān)系。
回收代理權(quán),把供貨能力重新抓在手里,讓產(chǎn)品和供應(yīng)鏈成為品牌與加盟商的共同利益體紐帶。這些基本常識(shí),卻是最初的行業(yè)探路者們摸索了十余年的成果。
尋到破局方法的吉祥餛飩,吃到了加盟模式在中國發(fā)展早期的紅利,也要面對(duì)野蠻生長(zhǎng)所帶來的各種挑戰(zhàn)。
作為創(chuàng)始人與管理者,張彪也要學(xué)會(huì)不斷調(diào)整自己的工作重心,從一門心思做好餛飩,學(xué)習(xí)變成一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)力的一把手。
他開始思考:如何應(yīng)對(duì)用戶的審美疲勞?如何抓住這個(gè)時(shí)代消費(fèi)者的心理需求?如何面向15-55歲的消費(fèi)者做營(yíng)銷?如何讓組織模式更加高效?
20多年過去了,吉祥餛飩已覆蓋250個(gè)城市,擁有2500多家門店,其中加盟門店過半,年?duì)I收超過15億。在2021年,吉祥餛飩提出了萬店目標(biāo),并首次接受了來自番茄資本的近億元融資。
創(chuàng)業(yè)邦獨(dú)家采訪到吉祥餛飩創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)張彪。吉祥餛飩走過的23年歷程,張彪講述的老品牌新故事,既是啟發(fā),也是警醒。
23年后的“萬店”夢(mèng)想
創(chuàng)業(yè)邦:吉祥餛飩發(fā)展了23年,為什么到現(xiàn)在才開始考慮“萬店”的目標(biāo)?
張彪:我們?nèi)齻€(gè)人在最初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,就提到過千店的目標(biāo),當(dāng)時(shí)覺得,撐起千家店也是蠻有趣的一件事情。
我們?cè)谌ツ昴甑?,又提出一個(gè)萬店的目標(biāo),它實(shí)際上蘊(yùn)藏著我們整個(gè)公司未來三五年的發(fā)展戰(zhàn)略,這是我們花了將近一年的時(shí)間思考出來的結(jié)果。
講戰(zhàn)略,首先要講趨勢(shì),如果沒有趨勢(shì)的戰(zhàn)略,就是空中樓閣。
我們看到的第一個(gè)趨勢(shì),就是現(xiàn)在出現(xiàn)了一些標(biāo)桿性的萬店小吃或餐飲品牌,他們都具備了一些共性:比方說,日??蛦蝺r(jià)在20元左右的社區(qū)街邊店,都是以加盟模式推廣的,這些跟我們也是符合的。
再從新趨勢(shì)的角度講,這兩年餐飲是市場(chǎng)中一個(gè)比較熱的行業(yè)。餐飲業(yè)聚集了各個(gè)行業(yè)的人才,很多發(fā)展很好的公司都有互聯(lián)網(wǎng)背景。我覺得,人才聚集是行業(yè)發(fā)展非常重要的大前提。
第二個(gè),現(xiàn)在整個(gè)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)要素發(fā)生了變化。
比方說,與外賣平臺(tái)合作,可以讓我們滲透進(jìn)更加龐大的客群之中。我們的POS系統(tǒng)、巡店系統(tǒng),可以應(yīng)付幾千甚至上萬家門店的管理。再比如,現(xiàn)在遍布大江南北的供應(yīng)鏈系統(tǒng),在我們剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,想要把產(chǎn)品低成本快速的運(yùn)送到各個(gè)區(qū)域,都是不敢想象的。
創(chuàng)業(yè)邦:如今很多新興品牌的擴(kuò)張速度非???,但吉祥餛飩發(fā)展了20多年,只開了2500多家門店,這背后的原因是什么?
張彪:老品牌與新品牌在發(fā)展速度上的差別,源于發(fā)展階段的不同。
在我們最早推加盟的時(shí)候,發(fā)展速度也是非???。但是餐飲門店的拓展速度并不是線性的。人比較喜歡新鮮感的東西,時(shí)間久了就有點(diǎn)疲勞,所以餐飲品牌怎么樣持續(xù)和顧客建立某種關(guān)系,這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
這是我們?cè)陂T店達(dá)到一定數(shù)量后需要解決的新問題,而不是持續(xù)高增速開店。那樣的發(fā)展模式不健康。
只要商業(yè)模式好,供應(yīng)鏈搭建好,加盟品牌就會(huì)有很快的發(fā)展,但真正的挑戰(zhàn)在3~5年以后,這才是真正考驗(yàn)一個(gè)品牌持續(xù)能力和競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候。
我們最早的一家店面積只有15平方,一天可以接待1000個(gè)人,一天翻臺(tái)50桌。等開到300家的時(shí)候,肯定不能始終保持這個(gè)水平。
這是品牌發(fā)展周期的一個(gè)必然曲線。審美疲勞是所有品牌都必須要面對(duì)的,哪怕麥當(dāng)勞、肯德基,也必須要面對(duì)這個(gè)問題。
我們馬上要推出第7代店。23年時(shí)間里,過去我們做了6代店,基本上3到4年就會(huì)換一代店。
每一代店就像蘋果手機(jī)一樣,有些代際之間的變化很大。比方說4代店。直至2010年,吉祥餛飩門店只有200家,而從2010年至今的10年多時(shí)間里,實(shí)現(xiàn)了從200家店到了2000多家店的增長(zhǎng),這其中,4代店的推出,起到了非常重要的作用。
創(chuàng)業(yè)邦:第4代門店有哪些關(guān)鍵的地方?
張彪:第4代店的成功,主要體現(xiàn)在幾個(gè)地方:
第一,我們?cè)诓藛紊献隽艘粋€(gè)比較大的調(diào)整,縮減了餛飩的品類,加了一部分非餛飩的輔餐。這幾年,大部分品類都在縮減,我們?cè)黾恿嗣鏃l、燒麥、鍋貼等。
第二是門店操作空間上的調(diào)整。因?yàn)轭櫩蛯?duì)場(chǎng)景需求越來越高,我們也嘗試著給顧客提供體驗(yàn)空間,包括后廚、廚房設(shè)備、視覺上的一些改變。要給顧客一個(gè)全新的概念,就像適應(yīng)消費(fèi)者不斷變化口味一樣,要給他們一些新鮮的東西。
創(chuàng)業(yè)邦:吉祥餛飩想做到萬店,是否也要在管理模式上有所突破?
張彪:整個(gè)組織上需要有比較大的調(diào)整。我們?cè)瓉磉^度集中在發(fā)達(dá)市場(chǎng),而忽略了下沉市場(chǎng)。
第二個(gè)就在于我們的供應(yīng)鏈配送能力,核心是控制成本。
最后還有考核問題。未來我們應(yīng)該制定怎樣的KPI,才能讓團(tuán)隊(duì)和組織產(chǎn)生真正可持續(xù)的牽動(dòng)作用,都是要花心思去琢磨。
創(chuàng)業(yè)邦:吉祥餛飩要推行下沉市場(chǎng)策略,會(huì)向誰學(xué)習(xí)么?
張彪:肯定會(huì)向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí),同時(shí)也要保持我們的特色。
例如,我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的網(wǎng)店有兩種組織模式,一種組織模式叫大區(qū)制,它的業(yè)務(wù)是通過大區(qū)來推動(dòng)。但蜜雪冰城不是大區(qū)制,反而總部可以直接滲透到2萬多家店,無論是換菜單,還是產(chǎn)品配送,總部職能都滲得下去。
兩種模式各有千秋,都是我們需要研究和學(xué)習(xí)的,包括華萊士合伙模式、核心加盟商這樣的一些模式都是我們要去學(xué)習(xí)的。
有些人把加盟這個(gè)概念弄錯(cuò)了
創(chuàng)業(yè)邦:您曾提到,這幾年加盟行業(yè)經(jīng)歷了很大的動(dòng)蕩,指的是什么?
張彪:這幾年加盟行業(yè)的動(dòng)蕩,主要是在于有一些商家把加盟的模式弄錯(cuò)了。前幾年有很多公司靠一個(gè)概念,甚至一個(gè)漂亮的PPT和視頻,就想招攬加盟,但實(shí)際上,他們的商業(yè)模式、門店的支持能力,根本就無法支撐。
這對(duì)一些小創(chuàng)業(yè)者還是蠻傷的,對(duì)整個(gè)行業(yè)也是帶來了很多負(fù)面影響。這兩年稍微好一點(diǎn),前兩年講加盟,基本像一個(gè)貶義詞。
這幾年,很多人看懂了供應(yīng)鏈對(duì)于加盟的價(jià)值。加盟的關(guān)鍵,不僅產(chǎn)品重要,體系更重要。選址、日常運(yùn)營(yíng)、持續(xù)更新菜單、外賣、大眾點(diǎn)評(píng)、抖音……這不是一個(gè)個(gè)體所能完成的事情,背后是復(fù)雜的體系。
創(chuàng)業(yè)邦:在加盟商的管理上,吉祥餛飩有沒有自己的方法?
張彪:我們會(huì)把加盟商叫做對(duì)消費(fèi)者洞察最前端的人,甚至他們的認(rèn)知,會(huì)超越我們的管理團(tuán)隊(duì)。他們離消費(fèi)者最近,又最在乎市場(chǎng)動(dòng)態(tài),所以我們經(jīng)常能通過小加盟商,了解到一些顧客信息,包括市場(chǎng)的趨勢(shì)。
加盟商就是最小的競(jìng)爭(zhēng)單元,也是競(jìng)爭(zhēng)單元當(dāng)中最主要的人。
創(chuàng)業(yè)邦:吉祥餛飩現(xiàn)在提出的“非常小店”,是指社區(qū)門店嗎?
張彪:不止。非常小店是我的一個(gè)夢(mèng)想。
第一,我駐店的時(shí)候發(fā)現(xiàn),百分之六七十的顧客是不用看菜單的,我們已經(jīng)變成了這些顧客身邊的鄰居。這里是有情感聯(lián)系的,怎么樣能給鄰居帶去一些更溫暖的東西?
以前常去一家小吃店,老板是江蘇人,他每隔幾天會(huì)買幾十斤蘿卜,切成絲,放一些花椒鹽,腌成酸蘿卜。看他只要空下來的時(shí)候,一定會(huì)拿小碗裝一點(diǎn)酸蘿卜給客人,說這是我們老家的口味。一般的連鎖店,連蘸醬都是一樣的,可他那個(gè)舉動(dòng),就讓我一下子有了感覺。
我們要提供和別家不一樣的、情感上的、溫暖的東西,好多加盟商都有能力去做這件事情。通過一個(gè)小小的、低成本的咸菜,一句“我們老家的口味”,給到顧客的那種感覺,在平常的生活當(dāng)中,是非常有意思的。
第二,我們是餛飩界的扛把子,我們對(duì)整個(gè)的產(chǎn)品走向,口味的研發(fā),包括一些定價(jià)和組合,都有當(dāng)仁不讓的義務(wù)和責(zé)任,應(yīng)該不斷地推出一些新概念。
其中也包括數(shù)字化的東西。我們最近在推一些會(huì)員,與頭部的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)合作智慧店鋪。
老品牌如何打動(dòng)新消費(fèi)者?
創(chuàng)業(yè)邦:老品牌如何打動(dòng)新一代消費(fèi)者?
張彪:早年吉祥餛飩完全是靠產(chǎn)品力領(lǐng)先的。那時(shí)候,在上海是家喻戶曉。像你這代人,見到我都會(huì)說,“張總我是吃吉祥餛飩長(zhǎng)大的”,聽到這句話,我是既高興又不高興。
高興,是覺得這個(gè)人曾經(jīng)是我的客戶,有時(shí)甚至為了這句話,我還多喝了兩杯,喝醉了。但是我不高興的是什么,我們確實(shí)年紀(jì)不小了。
我們?cè)?jīng)產(chǎn)品種類最多時(shí)有100多種餡,就像藥房一樣,掛著各種各樣的牌子,賣掉了就翻掉。那時(shí)候消費(fèi)者對(duì)于“大”的需求是很顯著的。在上海,吉祥當(dāng)時(shí)的餛飩比其他家略大一點(diǎn),所以我們的餛飩一推出,非常受歡迎。
再比方說湯,上海店里的湯,用的都是清湯加紫菜、蛋皮、蝦米。我們當(dāng)時(shí)做了些創(chuàng)新,加了一些胡椒粉,讓味道更刺激。
但是如今,消費(fèi)者還是會(huì)反饋,嫌湯太清淡,沒有味道,要有肉湯。特別是年輕人,他們覺得非常不刺激,這是很顯著的變化。
現(xiàn)在很多人喜歡拌餛飩,吉祥餛飩現(xiàn)在只有一款夏天吃的麻醬拌餛飩,可對(duì)于年輕人來說,好像什么都能拌,口味上的差距跟過去差很多。
這幾十年,中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的人口遷移,也導(dǎo)致了口味上的融合變化。
創(chuàng)業(yè)邦:這種口味上的變化,會(huì)不會(huì)導(dǎo)致南北口味的差距變小了?
張彪:我認(rèn)為是的。我們看到一些萬店品牌,他們的地域跨度非常大,如果沒有一定的口味類似性,是很難做到的。
有人曾經(jīng)挑戰(zhàn)我們,說吉祥餛飩?cè)绻_到別的地方,人家不一定喜歡這種口味。我說沙縣小吃開到了四川,甚至新疆,不是說四川人都吃辣的嗎?所以,如今更多人是基于消費(fèi)目的下的選擇,而不是純粹把吃,當(dāng)做一種習(xí)慣。
創(chuàng)業(yè)邦:吉祥餛飩的味道,會(huì)重點(diǎn)照顧哪一類人,主要客群是誰?
張彪:我們的消費(fèi)人群跨度很大,從15歲一直到55歲。這也是我們做營(yíng)銷和產(chǎn)品時(shí),一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)。
畢竟,無論怎么講產(chǎn)品,餛飩都有自己的特殊屬性,我們很難脫離這個(gè)屬性,去給餛飩做改變。所以,我們還是專注于餛飩,把餛飩這個(gè)事情做得更豐富多彩一點(diǎn)。
創(chuàng)業(yè)邦:現(xiàn)在吉祥餛飩有多少種餡料?
張彪:我們?cè)跍pSKU(最小存貨單位),希望能把SKU控制在25個(gè)左右。
創(chuàng)業(yè)邦:為什么要減SKU?有些品牌在拼命想把單品做出更多花樣。
張彪:吉祥餛飩已經(jīng)從原來的一個(gè)特色小吃,轉(zhuǎn)變成一個(gè)偏快餐形式的小吃。過去把品種做多,是增加聚客能力。
而今天,我們強(qiáng)調(diào)的是便利性和性價(jià)比。為了滿足顧客這方面的需求,就要有一些供應(yīng)鏈和效率上的變化。因?yàn)槲覀冞@種產(chǎn)品對(duì)價(jià)格還是比較敏感的,需要通過價(jià)格優(yōu)勢(shì),去跟顧客做溝通,通過成本的優(yōu)勢(shì),與加盟商建立關(guān)系。
讓顧客對(duì)性價(jià)比滿意,又要讓加盟商掙到錢,這都要求我們?cè)诤笈_(tái),不斷的去強(qiáng)化供應(yīng)鏈能力。
調(diào)整自己的管理風(fēng)格
創(chuàng)業(yè)邦:您現(xiàn)在的主要工作重心是什么?
張彪:最近我也在調(diào)整我的管理風(fēng)格。
我是2007年EMBA畢業(yè)的,10多年過去了,我才發(fā)現(xiàn)當(dāng)初管理型課本里的知識(shí)是什么意思。所以這兩年我一直在轉(zhuǎn)變自己的定位。我要變成一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力的人,我要變成客戶和公司利益的代言人,我最應(yīng)該做顧客價(jià)值和加盟商利益的堅(jiān)守者。這都是我最近在一些角色上的理解。
與此同時(shí),我注意到很多時(shí)候中層管理者的做法比我更聰明,比我專業(yè)性更強(qiáng)。但是過去我一說話就會(huì)干擾別人,現(xiàn)在我會(huì)刻意注意這些方面,盡量少用那種帶句號(hào)的語氣,少命令,做有來有回的溝通,更多的是用問號(hào)。怎么樣?為什么?
要實(shí)現(xiàn)萬店這個(gè)目標(biāo),一定是要有一支非常強(qiáng)有力的高管團(tuán)隊(duì),我一個(gè)人是完成不了的,就要信任別人,要去承擔(dān)作為一把手的責(zé)任。
第二個(gè),我們?cè)谕啤耙话咽止こ獭?,建設(shè)數(shù)字化、會(huì)員、供應(yīng)鏈、組織機(jī)制、單店業(yè)績(jī)提升等能力,只有這幾個(gè)能力培養(yǎng)出來以后,才可能在未來三五年,支撐我們的萬店目標(biāo)。
創(chuàng)業(yè)邦:這是一個(gè)從產(chǎn)品經(jīng)理到管理者思維的轉(zhuǎn)變?
張彪:真的有體會(huì),是這兩三年的事情。以前的EMBA考試,我也通過了,可用在實(shí)際工作當(dāng)中去,真的是這兩年的事,我自己的變化也很大。
以前我就一門心思想把餛飩這件事做好,后來才有了一個(gè)集體的概念,更多的看到別人,看到團(tuán)隊(duì)的作用。
創(chuàng)業(yè)邦:現(xiàn)在日常的工作里面,能讓您覺得非常興奮的部分是什么?
張彪:在店里面,看著客人連湯帶餛飩吃完,真的很滿足。
我一般每新開一家店,就在這家店從開門待到關(guān)門,基本上是會(huì)從早上8:00待到晚上7:00左右。
實(shí)際上每次駐店我是有壓力的,我不好意思坐在凳子上,怕人家加盟商有意見。我通常就站著,駐店一天通常12個(gè)小時(shí)左右。但是每次駐店,如果看到顧客和老板店員之間的互動(dòng),看到大家把餛飩吃完,我覺得真的是快樂,比在辦公室看財(cái)務(wù)報(bào)表利潤(rùn)更能持續(xù),我說的是真心話。
創(chuàng)業(yè)邦:駐店時(shí)都在關(guān)注什么?
張彪:第一個(gè),就是要看店員的操作。第二個(gè),看海報(bào)、促銷用語,這些策略的實(shí)際使用情況。
我也會(huì)擦桌子,最拿手的是灑消毒劑。在疫情的時(shí)候,灑消毒劑是最受顧客歡迎的一個(gè)動(dòng)作,因?yàn)樗X得心里踏實(shí)。
我也會(huì)看顧客在選品上的搭配,顧客的年紀(jì)等等。在不忙的時(shí)候,去周邊的這些店轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),數(shù)人家店來了多少客人。
我通常做的崗位是收銀,那個(gè)簡(jiǎn)單一點(diǎn)。我也會(huì)幫外賣小哥開門,因?yàn)橥赓u小哥有時(shí)候很急,我就快點(diǎn)給他開門,甚至有些外賣小哥剛停車,我就拎著外賣遞給他了。
門店是我們的最終端,如果連我都不知道那些地方發(fā)生了什么的話,我想這個(gè)經(jīng)營(yíng)也只能是一個(gè)高談闊論而已。
本文源自創(chuàng)業(yè)邦
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