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騰訊有pos機(jī)么
“騰訊在零售業(yè)所投入的全部精力，其實(shí)是在解決一個(gè)難題：到底人在哪一個(gè)節(jié)點(diǎn)，可以被數(shù)字化觸達(dá)、產(chǎn)生互動(dòng)以及實(shí)質(zhì)影響決策行為?！?/p>
文 | 楊亞飛
零售老板內(nèi)參獨(dú)家專稿 未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載
核心導(dǎo)讀：
1.智慧零售戰(zhàn)略合作部成立第二年，騰訊打算如何投身零售業(yè)？
2.定位工具箱和電話線，騰訊為何仍要加注ToB業(yè)務(wù)？
3.什么是.com2.0？誰(shuí)在推動(dòng)“三通工程”落地？
二次現(xiàn)身CCFA零售峰會(huì)時(shí)，林璟驊不由得多了些感慨。一年前的農(nóng)歷新年后，騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部才剛剛成立。作為項(xiàng)目一把手、騰訊集團(tuán)副總裁的林璟驊，此后藉由CCFA 2018中國(guó)零售數(shù)字化創(chuàng)新大會(huì) “牽線”，攜團(tuán)隊(duì)首次現(xiàn)身。而在這，騰訊智慧零售理念也首次為外界所知。
“我們本來(lái)不是做零售，也不是做電商的?！比缃褚荒赀^(guò)去，林璟驊再度回憶起那次亮相時(shí)，仍不忘在開場(chǎng)時(shí)強(qiáng)調(diào)騰訊在零售業(yè)的一貫立場(chǎng)，“希望成為數(shù)字化助手”。
這是一個(gè)從0到1的過(guò)程。零售商們情況相似，在同一時(shí)期，零售業(yè)人、貨、場(chǎng)的數(shù)字化升級(jí)改造，正在各細(xì)分領(lǐng)域展開探索，但對(duì)于一貫保守、謹(jǐn)慎的傳統(tǒng)零售人而言，線上市場(chǎng)與其說(shuō)潛力大，其實(shí)更多一份“摸著石頭過(guò)河”的陌生感。
“真正的困難點(diǎn)是人的數(shù)字化?！绷汁Z驊表示，騰訊在零售業(yè)所投入的全部精力，其實(shí)是在解決一個(gè)難題：到底人在哪一個(gè)節(jié)點(diǎn)，可以被數(shù)字化觸達(dá)、產(chǎn)生互動(dòng)以及實(shí)質(zhì)影響決策行為。
顯然，比起通過(guò)新技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)商品、場(chǎng)景數(shù)字化，影響消費(fèi)者決策這件事要棘手很多。林璟驊和他的團(tuán)隊(duì)，將這種轉(zhuǎn)型稱為一項(xiàng)“CEO工程”，其中涵義再明顯不過(guò)，零售商要想從數(shù)字化嘗到甜頭，首先眼光要放在“頂層設(shè)計(jì)”上，自上而下進(jìn)行改革。甚至必要時(shí)，也要對(duì)組織架構(gòu)“動(dòng)刀”。
這同樣適用于騰訊自身：大約在新合作部成立半年之后，騰訊便啟動(dòng)了新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，在原有七大事業(yè)群（BG）基礎(chǔ)上，重組整合為新的六大事業(yè)群，并成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），聚焦服務(wù)多產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級(jí)——智慧零售正在其列。
而現(xiàn)如今，智慧零售戰(zhàn)略合作部成立一年之際，林璟驊又再次宣布新的工作重心——構(gòu)建屬于每一個(gè)零售商的.com2.0私域業(yè)態(tài)集合體，讓每一個(gè)零售商，都可以將過(guò)往積累下來(lái)的數(shù)字化資產(chǎn)和觸點(diǎn)，集中到小程序官方旗艦店、官方導(dǎo)購(gòu)、社交裂變三大業(yè)態(tài)，促成線上規(guī)?；灰?。
騰訊智慧零售走過(guò)試水期，似乎開始逐漸進(jìn)入自己的改造節(jié)奏當(dāng)中。
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工具箱與電話線：騰訊投身ToB爭(zhēng)奪戰(zhàn)
新的組織架構(gòu)調(diào)整，釋放出一個(gè)明顯信號(hào)，騰訊將投入大量資源和精力，做好產(chǎn)業(yè)連接器角色，用于爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)激烈的ToB業(yè)務(wù)市場(chǎng)。騰訊公司總裁劉熾平表示，“連接一切”是騰訊的戰(zhàn)略目標(biāo)。
而在這輪風(fēng)暴降臨前，騰訊歷史上已經(jīng)有過(guò)兩次大的調(diào)整：第一次發(fā)生在2005年，騰訊從核心業(yè)務(wù)QQ出發(fā)，陸續(xù)布局無(wú)線服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)、游戲、媒體等多元化業(yè)務(wù)。舊的職能式架構(gòu)弊端凸顯，并被騰訊淘汰，轉(zhuǎn)而BU化（Business Unit 業(yè)務(wù)系統(tǒng)），以產(chǎn)品為導(dǎo)向，由事業(yè)部EVP負(fù)責(zé)整個(gè)業(yè)務(wù)，向“事業(yè)部制”進(jìn)化。單獨(dú)業(yè)務(wù)，單獨(dú)CEO帶隊(duì)。
騰訊第一次組織架構(gòu)調(diào)整示意圖，來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)
一直到2009年，除了電商、搜索，騰訊幾乎搶占了每個(gè)領(lǐng)域的話語(yǔ)權(quán)。坊間甚至流傳著一種說(shuō)法，要?jiǎng)?chuàng)業(yè)就要面臨三件事：生或死，以及騰訊。
同一年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)界還發(fā)生了兩件影響深遠(yuǎn)的事：微信完成從1.0版本到3.0版本的迭代，確定熟人社交產(chǎn)品形態(tài)；另一件事則發(fā)生是當(dāng)年11月11日，首屆淘寶商場(chǎng)雙十一（后更名為天貓雙十一）開啟，電商行業(yè)正式進(jìn)入黃金十年。
第二輪調(diào)整發(fā)生在2012年，彼時(shí)QQ還散落在QQ、無(wú)線QQ、QQ增值服務(wù)和SNS業(yè)務(wù)三個(gè)板塊，內(nèi)部協(xié)調(diào)出現(xiàn)問(wèn)題，“當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大后，很容易會(huì)滋生出一些大企業(yè)毛病?！瘪R化騰還為此拋出一個(gè)疑問(wèn)，騰訊到底如何才能克服大企業(yè)??？
為了減少部門間相互扯皮和惡性競(jìng)爭(zhēng)，騰訊開始BG化（Business Group事業(yè)群）組織架構(gòu)調(diào)整，將原有業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級(jí)為事業(yè)群制。微信在這之后，則獨(dú)立成為微信事業(yè)群（WXG）。
耐人尋味的是，智慧零售合作部的前身，也正是騰訊戰(zhàn)略發(fā)展部的一個(gè)專項(xiàng)小組，彼時(shí)主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、整合各產(chǎn)品部門與實(shí)體零售商的合作方案。新部門成立后，原來(lái)的合作繼續(xù)進(jìn)行，但騰訊自此終于有了正式的“第一窗口”。
一端是零售市場(chǎng)，一端是騰訊內(nèi)部產(chǎn)品能力。但想把它們連接起來(lái)，并非一件易事。而除了騰訊之外，阿里巴巴也在虎視眈眈，兩家巨無(wú)霸企業(yè)思路相似，無(wú)一不在押注人貨場(chǎng)數(shù)字化的增量市場(chǎng)，但風(fēng)格迥異的打法與思路，仍讓這一波轉(zhuǎn)型競(jìng)賽，多了不少濃重火藥味。
林璟驊去年接受《零售老板內(nèi)參》APP(微信ID：lslb168）采訪時(shí)表示，騰訊的做法是，用一些是通用型平臺(tái)推進(jìn)合作進(jìn)展，諸如小程序設(shè)計(jì)框架、微信支付掃碼作為碼的構(gòu)成、POS機(jī)改造原則等。而個(gè)性化需求部分，則由小程序提供產(chǎn)品支持。
此外，一個(gè)重要策略，則是通過(guò)打造定制化解決方案、行業(yè)標(biāo)桿案例來(lái)實(shí)現(xiàn)。這主要跟轉(zhuǎn)型意愿強(qiáng)烈、有一定技術(shù)及數(shù)字化基礎(chǔ)的頭部商家合作。
值得一提的是，截至2018年底，這一標(biāo)桿清單上的企業(yè)已經(jīng)超過(guò)20家，包括永輝超市、沃爾瑪、步步高、天虹商場(chǎng)、優(yōu)衣庫(kù)、都市麗人、家樂(lè)福等一眾品牌，智慧零售貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)量達(dá)10%。
騰訊2018年標(biāo)桿案例合作企業(yè)圖示
這種標(biāo)桿案例的打造，也對(duì)微信服務(wù)商生態(tài)產(chǎn)生了根本影響。微信第三方服務(wù)商奪冠互動(dòng)創(chuàng)始人王文龍認(rèn)為，微信官方通過(guò)塑造一些行業(yè)標(biāo)桿，也在潛移默化中幫助搭建服務(wù)商體系，引導(dǎo)服務(wù)商去深入行業(yè)做一些垂直的解決方案。
這些案例基于騰訊“七種工具”實(shí)現(xiàn)，分別對(duì)應(yīng)微信公眾號(hào)、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、企業(yè)微信、泛娛樂(lè)IP，以“工具箱”的形式，向零售商輸出數(shù)字化解決方案。
不同業(yè)務(wù)部門分工截然不同。跟騰訊打交道已有多年，天虹商場(chǎng)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)中心總經(jīng)理譚曉華表示，天虹與騰訊在數(shù)字化方面的合作，智慧零售戰(zhàn)略合作部起到很好的牽頭和資源對(duì)接作用。
“戰(zhàn)略目標(biāo)影響了整個(gè)騰訊內(nèi)部各條干線行為變化，大家都更積極地參與到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中來(lái)?！弊T曉華告訴《零售老板內(nèi)參》，當(dāng)然涉及到微信支付、企業(yè)微信、社交廣告、小程序、騰訊云等具體業(yè)務(wù)的專業(yè)合作，天虹商場(chǎng)仍會(huì)與騰訊相應(yīng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深度對(duì)接。
而與不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)溝通，能力利用組合，也有了進(jìn)一步拆解的空間。微信事業(yè)群副總裁耿志軍表示，微信將其所能理解的產(chǎn)品和行業(yè)能夠結(jié)合的地方，劃分為三類：微信生態(tài)能力工具箱、微信支付基礎(chǔ)能力工具箱、微信支付行業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品功能工具箱。這些工具箱涵蓋近100項(xiàng)能力，企業(yè)可以根據(jù)自身需求進(jìn)行自由拼裝。
——這更多是一個(gè)理想狀況，每個(gè)企業(yè)都可以打出“組合拳”。在這之前，需要經(jīng)歷大量的溝通和磨合過(guò)程，甚至需要做好失敗的準(zhǔn)備。
以及一個(gè)尖銳的問(wèn)題是，企業(yè)使用這些數(shù)字化能力是否真的那么有必要？
騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理田江雪表示，過(guò)去一直以來(lái)，零售商與用戶之間，處于信息高度割裂的狀態(tài)，而在10.89億月活基礎(chǔ)上的微信生態(tài)，則可以搭建出一層層電話線，讓有價(jià)值的信息，及時(shí)向用戶傳遞，“在被互聯(lián)網(wǎng)深度影響的情況下，找到用戶，跟他說(shuō)上話”。
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零售業(yè)改造深水期，.com2.0能帶來(lái)什么？
數(shù)字化改造是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，尤其是勞動(dòng)力密集、渠道分散的零售商而言，一方面要轉(zhuǎn)型適應(yīng)新環(huán)境，但也要平衡成本，照顧門店基本利益訴求。
無(wú)論是新零售還是智慧零售，主戰(zhàn)場(chǎng)都是在線下場(chǎng)景。如果回看過(guò)去一兩年間，線下門店的具體改造方案，思路大致是，通過(guò)新場(chǎng)景、新玩法、新商品，刺激消費(fèi)者“到店”，消費(fèi)后完成同時(shí)積累會(huì)員數(shù)據(jù)，進(jìn)而通過(guò)微信、支付寶等工具進(jìn)行線上運(yùn)營(yíng)，或者吸引二次到店消費(fèi)。
但本質(zhì)來(lái)說(shuō)，數(shù)字化的長(zhǎng)期目標(biāo)，顯然還是要讓數(shù)字資產(chǎn)帶動(dòng)業(yè)績(jī)規(guī)?；鲩L(zhǎng)。
林璟驊表示，實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性增長(zhǎng)的根本路徑有兩條，一是需要將現(xiàn)有業(yè)態(tài)客流數(shù)字化，積累可沉淀的數(shù)字資產(chǎn)；二是通過(guò)新增小程序官方旗艦店、官方導(dǎo)購(gòu)、社交裂變等三大.com 2.0新業(yè)態(tài)，形成規(guī)?；灰椎娜浪接驑I(yè)態(tài)合集，從而抵達(dá)零售業(yè)數(shù)字化的下一站。
其中三個(gè)關(guān)鍵，則體現(xiàn)在通數(shù)據(jù)、通運(yùn)營(yíng)以及通績(jī)效三個(gè)維度。這分別在對(duì)應(yīng)前、中、后臺(tái)完整路徑：打通前端消費(fèi)觸點(diǎn)，以提升觸點(diǎn)極致體驗(yàn)；通過(guò)跨渠道協(xié)同，推動(dòng)組織績(jī)效持續(xù)變革，以及通過(guò)AI重塑運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。
“三通工程”有著一定的與零售商持續(xù)溝通背景。田江雪告訴《零售老板內(nèi)參》，過(guò)去一年多時(shí)間，騰訊跟合作零售商一線員工更多是在做通觸點(diǎn)這件事。但與此同時(shí)，騰訊智慧零售團(tuán)隊(duì)也在定期、高頻與企業(yè)CEO溝通，這無(wú)可避免會(huì)共同審視企業(yè)組織架構(gòu)及績(jī)效考核。
田江雪舉去年與永輝超市合作推出的前置倉(cāng)模式——“永輝生活到家倉(cāng)”為例，當(dāng)時(shí)已經(jīng)在考慮，社群運(yùn)營(yíng)該由誰(shuí)來(lái)管控，以及績(jī)效指標(biāo)考核問(wèn)題。
不過(guò)，即便是一年探索下來(lái)，田江雪仍稱智慧零售目前只處于起步階段。田江雪表示，騰訊跟去年的標(biāo)桿合作伙伴，剛剛開始關(guān)注一些核心指標(biāo)，包括線下客流數(shù)字化程度、不同場(chǎng)景下用戶資產(chǎn)留存情況，以及線上私域流量成交額度。在她看來(lái)，只有建立全面數(shù)字化跟蹤，以及豐富數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀，才能談得上轉(zhuǎn)型和升級(jí)。
“所以我們只是到了‘學(xué)前班’，快要讀學(xué)前班，也就是學(xué)前班開始報(bào)名的狀態(tài)?！彼f(shuō)道。
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